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El síndrome Gabriela (o Trithemius): la resistencia a cambiar

La pandemia del Covid-19 ha colocado a las personas y organizaciones ante nuevas e inéditas reglas, obligando a muchos a reinventarse si quieren sobrevivir. En periodos de crisis es fundamental adaptarse, pero es precisamente en esos momentos cuando mayores resistencias al cambio se pueden percibir. Siempre habrá un motivo para querer seguir como estaba antes.  

En Brasil, donde trabajé muchos años en proyectos sociales, esa poca flexibilidad para cambiar se denominaba  “síndrome Gabriela”, en alusión a una conocida canción escrita por Dorival Caymmi cuya letra decía “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim, Gabriela, sempre Gabriela” (“yo nací así, crecí así ,  soy así de esta manera, seré siempre así, Gabriela, siempre Gabriela”). En Europa usamos para estos síntomas el nombre “síndrome Trithemius”. Trithemius, monje alemán de finales del S XV, se opuso frontalmente al gran invento de su época, la imprenta, argumentando que cualquiera podría publicar, lo que desvalorizaría la calidad y la ética de los contenidos publicados. Además insistió en que la imprenta no tendría mucho futuro mientras que las copias amanuenses se prolongarían por los siglos de los siglos.

La actitud de este monje estaba llena de buenas intenciones pues creía su deber cuidar y transmitir fielmente la herencia cultural recibida, pero acabó simbolizando el temor al cambio; la oposición a aceptar las innovaciones y a utilizar las nuevas formas de conocimiento y comunicación.

Este tipo de conductas pueden ser perjudiciales para la propia persona, pues le impiden avanzar,  pero también para las instituciones donde actúan. Antes de implementar cambios es pertinente conocer cuales pueden las causas que llevan alguien a tener el síndrome Gabriela, para identificarlas, entenderlas y superarlas. Las podemos sintetizar en:

  • Para los responsables de una organización, el sentimiento de pérdida de control de sus decisiones (o de su autoridad) puede hacerles cualquier cambio de modo amenazador.
  • Para los trabajadores y voluntarios, no haber tenido conocimiento de las razones para el cambio y cómo éste se va a llevar a cabo repercutirá en su confianza. Especialmente cuando no han sido informados de cómo eso afectará a su papel en el trabajo.
  • Miedo a lo desconocido por mucho que se presente un plan muy estructurado.
  • Sentirse cómodo en su actual estatus quo.
  • No haberse sentido comprometido en la necesidad del cambio ni en la búsqueda de soluciones.

Frente a estas lógicas actitudes de resistencia es preciso oponer una pedagogía para el cambio basada en:

  • Comunicación constante y transparente.
  • Participación. Es preciso implicar a todos, especialmente a los que más resistencia oponen, para incluirlos em el proceso decisorio.
  • Flexibilidad y facilitación de medios (formación, terapia, etc.) para enfrentar esas reacciones como miedo, ansiedad o inseguridad  con el  propósito de reducirlas.
  • Negociación

Para finalizar es esencial insistir en que:

  • Las personas resisten al cambio por miedo: miedo a equivocarse, el miedo a no ser aceptado o apreciado,  miedo a la frustración,  miedo a correr riesgos,  miedo al ridículo,  miedo a tener miedo. Es un fenómeno natural pero con el que se puede trabajar y aminorar.
  • No podemos pensar seriamente en cambiar instituciones sin antes dejarnos transformar a nosotros mismos, individualmente. La clave para transmitir la urgencia de hacer cambios para adaptarnos a este mundo cambiante reside en nuestra propia metamorfosis personal, dolorosa pero inevitable para subsistir.

 

 

 

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